Im Rahmen der strategischen Planung wird eine umfassende Bestandsaufnahme der Marktseite, der internen Potenziale und der Wettbewerbsstrukturen durchgeführt. Das alte Prinzip „Structure follows strategy" hat ausgedient. Aktuelle Forschungsarbeiten belegen klar, dass diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sind, denen es gelingt, Marktseite und interne Ressourcen optimal aufeinander abzustimmen.

Durchführung

Wir denken bei der strategischen Planung vom Ergebnis her. Nicht die Analyse ist wichtig, sondern das „so-what".

Auf der Gesamtunternehmensebene kommt es vor allem darauf an, die Kombination der einzelnen Geschäftseinheiten optimal aufeinander abzustimmen. Im Ergebnis stehen daher Zukäufe, Verkäufe und die Hebung von Synergien im Mittelpunkt.

Als Werkzeuge bieten sich die Portfolioanalysen der ersten, zweiten und dritten Generation an. Die erste Generation (auch bekannt als BCG und MCKinsey Matrix) vergleicht Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke miteinander. Ziel ist ein Mittelausgleich zwischen den einzelnen Einheiten. Diese Matrizen vernachlässigen allerdings die Beziehung zwischen Muttergesellschaft und Strategischen Geschäftseinheiten. Um diesen Mangel zu beseitigen, berücksichtigen die Matrizen der 2. Generation gezielt den Parenting Advantage. Eine Gesellschaft sollte nur dann zum Portfolio gehören, wenn sie gemeinsam mit der Muttergesellschaft mehr Wert schaffen kann als wenn Sie zu einem anderen Eigentümer gehören würde. In der dritten Generation werden dann zusätzlich noch Risikoaspekte mit berücksichtigt. In immer volatileren Märkten kann eine Geschäftseinheit mit mittlerer Performance aber geringem Risiko ein wichtiger Bestandteil des Portfolios sein.

Auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit (SGE) gilt es, die Marktchancen optimal mit den eigenen Ressourcen abzugleichen. Auf der Marktseite müssen Marktgröße, Marktwachstum, Kundentrends, Wertreiber in der Industrie, etc. genau verstanden sein. Auf der Ressourcenseite müssen die Kernkompetenzen und die Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden. Sinnvoll sind auch Kennzahlen, um die Vergleichbarkeit der einzelnen SGE sicherzustellen.

Das Ergebnis auf SGE-Ebene ist in der Regel eine Neuausrichtung der Funktionalstrategien (Vertrieb, Marketing, Produktion, Technologie, Einkauf, HR, etc.). Sinnvoll ist eine Fokussierung auf diejenigen Funktionalstrategien, die den wesentlichen Werttreibern zugeordnet werden können.

Ergebnis

Erst durch die Kombination von ressourcen- und marktbasierten Informationen ist eine sinnvolle strategische Planung möglich. Das Ergebnis besteht dann auf der Inhaltsseite im Wesentlichen aus drei Teilen:

  • langfristige Annahmen über die Marktentwicklungen
  • konkrete Handlungspläne zu Zukäufen, Verkäufen und zur Realisierung von Synergiepotenzialen
  • neu fokussierte Funktionalstrategien

Daneben sollte die strategische Planung aber auch in einen Prozess überführt und dauerhaft im Unternehmen verankert werden. Nur ein pragmatischer, revolvierender Prozess ermöglicht es, auf Veränderungen im Marktumfeld flexibel und schnell zu reagieren.

R&P – von den Besten die Netten