Aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze
Vertriebliche Herausforderungen
Ein international erfolgreich aufgestellter Technologiekonzern stand vor der Herausforderung, seine Vertriebsaktivitäten für die kommenden Jahre noch stärker auf die relevantesten Märkte zu konzentrieren und dort überdurchschnittliches Wachstum zu generieren. Die EBIT-Marge des Unternehmens sollte dabei nicht in Mitleidenschaft gezogen werden.
Aktuelle Schwierigkeiten
Die hohe Komplexität der Produkt- und Marktkonstellationen hatte bisher verhindert, dass sich das Top-Management hinsichtlich der Marktpriorisierung auf eine einheitliche Linie einigen konnte. Auch die Auswahl von Vertriebskanälen und ihr Einsatz waren unstrukturiert und unsystematisch. Eine überschaubare und belastbare Entscheidungsvorlage war in diesen Bereichen schlichtweg nicht vorhanden.
Situationsanalyse und Lösungsansätze
Nach eingehender Analyse der Ausgangslage zeichnete sich ab, dass der Markt vor allem nach Produktsegmenten und Regionen sinnvoll zu segmentieren war. Aus den zahlreichen Entscheidungskriterien zur Marktbewertung stach die Wettbewerbssituation als wichtigstes Kriterium hervor. Denn durch ein zu aggressives Vorgehen könnte jederzeit ein internationaler Preiskrieg mit den wichtigsten Konkurrenten ausgelöst werden. Weitere Bewertungskriterien wie Marktgröße, ‑wachstum und Preisniveau wurden über ein Scoring-Modell zur „Marktattraktivität“ zusammengefasst. Ausführliche Marktrecherchen und Experteninterviews führten zu dem hier dargestellten Bild.
Für einen zukünftig strategischen Einsatz von Vertriebskanälen wurde der Erfolg bisheriger Kanäle anhand von KPIs wie darüber generiertem Umsatz oder Nutzungshäufigkeit evaluiert. In Kombination mit einer Kundenbefragung und es Mapping der „Customer-Journey“ konnten unterschiedliche „Touchpoints“ im Kaufentscheidungsprozess pro Kundensegment identifiziert werden.
Durch die Konzentration auf einzelne attraktive Marktsegmente mit weitgehend fragmentierten Märkten konnte in den Folgejahren ein deutlich überdurchschnittliches Wachstum generiert werden, ohne hierfür Marktanteile der wichtigsten internationalen Wettbewerber anzugreifen. Auch der Fokus auf die bedeutendsten Vertriebskanäle wurde konsequent umgesetzt und die Effizienz durch eine Optimierung der Onlinekanäle, wie die Einführung eines Webshops, sogar noch weiter verbessert. Die Wachstumsstrategie wurde im Rahmen der Preisstrategie aufgegriffen und in eine differenzierte Preis- und Zielmargenlogik umgesetzt. Das Wachstum in den Zielmärkten sollte durch Preisnachlässe unterstützt und die Gesamt-EBIT-Situation durch eine verstärkte Abschöpfung der weniger attraktiven Bestandsregionen stabilisiert werden.
Die wichtigsten Konkurrenten haben auf die aggressivere Preisstellung in den Zielmärkten kaum reagiert. Marktanteile konnten erfolgreich ausgebaut werden. Dies geschah zum größten Teil auf Kosten kleinerer regionaler Anbieter. Die Preisanhebungen in den Bestandsländern wurden sogar in Teilen von den Wettbewerbern mitgetragen. Umsatzrückgänge waren hier kaum zu verzeichnen. Der Gesamtumsatz des Unternehmens konnte nachhaltig gesteigert werden, ohne das EBIT-Niveau zu gefährden.
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