In Vertriebsorganisationen sind Verhandlungsspielräume häufig nach Hierarchien differenziert. Möchte ein Mitarbeiter des Außendienstes ein Angebot offerieren, das außerhalb der Entscheidungsbefugnis liegt, so kann er sich bezüglich der Genehmigung an die ihm vorgesetzte Person wenden. Abhängig vom konkreten Angebot und der Unternehmensorganisation müssen für die Angebotsfreigabe im Einzelfall mehrere Eskalationsstufen über den Regionalvertriebsleitung bis hin zur Geschäftsführung genommen werden. Ebenso verhält es sich mit der Vergabe von Rabatten, die im Rabattsystem vorher definierte Grenzen überschreiten. Verlangen Key Account Kunden also zum Beispiel einen Rabatt von 28 Prozent und der Mitarbeiter ist nur befugt, Rabatte bis 25 Prozent zu vergeben, so muss die Entscheidung nach oben eskaliert werden.

Über ein solches System werden im Idealfall zwei Ziele verfolgt:

  1. Strategisch bedeutende, hochvolumige Angebote werden durch das Management entschieden
  2. Eine Unterschreitung strategischer Preisschwellen (und somit ein Preisverfall) ohne Rücksprache mit dem Management wird verhindert

Eskalationssysteme werden häufig durch Unterschriftenregelungen formal definiert. Ein gängiges Problem ist eine zu einseitige Fokussierung auf das Umsatzvolumen eines Angebotes. Die Zielsetzung der Verhinderung von zu niedrigpreisigen Angeboten wird häufig verfehlt, wenn volumenabhängige Margen- oder Rabattvorgaben nicht in der Unterschriftenregelung aufgenommen werden.

Man kann ebenfalls beobachten, dass viele Vertriebsmitarbeiter die maximalen Rabattgrenzen oft komplett ausschöpfen. So sieht man in einer Darstellung der Rabatthäufigkeiten oftmals Peaks an den definierten Eskalationsstufen, obwohl unter Umständen auch ein niedrigerer Rabatt hätte verhandelt werden können. Dem kann unter anderem entgegengewirkt werden, indem das Aushandeln niedrigerer Rabatte durch das vertriebliche Incentive-System honoriert wird.

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R&P – von den Besten die Netten