Wachstumshebel Category Management: gemeinsam mehr erreichen

In Zeiten anhaltender Konsumzurückhaltung kommt dem Category Management eine bedeutende Rolle zu: Wie können in den neuen Shopper-Realitäten Kategoriepotenziale identifiziert werden, wo liegen strategische Wachstumspools aus Kategoriesicht – und: wie können Hersteller und Handel gemeinsam diese Potenziale heben?

Category Management ist bei führenden Markenherstellern seit langem eine unverzichtbare Funktion und hat sich als Schnittstelle zum Handel sowie in die internen Bereiche Marketing, Vertrieb, Marktforschung etabliert. In den vergangenen 1 – 2 Jahren haben sich die Rahmenbedingungen im FMCG/ CPG geändert: die anhaltende Teuerung, wirtschaftliche Unsicherheit etc. haben zur Erosion der Wertschöpfung in einer Vielzahl von Kategorien geführt. Shopper haben ihr Verhalten angesichts gestiegener Preise nicht nur kurzfristig angepasst, sondern aufgrund der Persistenz der Ursachen, ihre Shoppingroutinen nachhaltig geändert.

Das Downtrading, also der kategoriespezifische Kauf günstigerer Alternativen, ist in vielen Warengruppen weit fortgeschritten. Händler sowie Hersteller kämpfen um verlorengegangenen Traffic bzw. Käuferpenetration und setzen auf die Wirkung von Promotions. Zusätzlich zum Downtrading entsteht ein Wear-Out Effekt: der Volumeneffekt von Promotions sinkt mit zunehmender Promotionhäufigkeit in der Kategorie. Zusätzlich gibt es für Shopper kaum mehr einen Grund, zum Regalpreis zu kaufen, wenn es einen Rabatt auf ähnliche Produkte gibt.

In anderen Krisen, etwa der Finanzkrise 2009, folgt auf das Downtrading ein Uptrading, da das Pendel zurückschwingt und Konsumenten sich wieder (Premium-) Marken gönnen wollen und können. Anders heute: die Tendenz zu günstigen Angeboten ist kein taktisches ausweichen, sondern stellt sich als strategischer Shift dar und muß also mit einem strategischen Instrumentarium angegangen werden.

Nachhaltiges Abwandern von Zielgruppen erfordert ein vehementes und strategisches Umdenken seitens Handel und Hersteller.

Strategischer Wachstumsmotor Category Management

Die Ausgangssituation sollte zu konzertierten Anstrengungen bei den Konsumgüterherstellern führen.
Category Management sollte dabei eine treibende Rolle zukommen, andere Funktionen (z. B. Vertrieb, Marktforschung, Controlling, (Trade) Marketing) eingebunden werden.
Drei grundlegende Fragen sind angesichts der Marktdynamik zu beantworten:

1. Sprechen wir noch die richtigen Zielgruppen an?
   Zur Beantwortung der Frage sollte die relative Markenpositionierung aus Zielgruppensicht ermittelt werden. Dabei sind alle relevanten Alternativen einzubeziehen – also sowohl Hersteller- als auch Handelsmarken. Auch was die Kanäle angeht sollten Sie sich breit aufstellen, beziehen Sie also auch zum Beispiel Marken ein, die es nur bei Amazon gibt.Ist diese Frage beantwortet und die richtige Zielgruppe identifiziert, müssen Sie beantworten, wo diese Zielgruppe überwiegend einkauft.
2. Passt unsere Vertriebskanalstrategie noch?
   Grundsätzlich muss beantwortet werden, ob man als Vertriebsorganisation die Kanäle/ Kunden „kann“, in denen die Zielgruppe einkauft. Das beinhaltet auch die Priorisierung der Vertriebskanäle sowie die sich daraus ableitende Ressourcenallokation.
   Zusätzlich sollte überprüft werden, ob das eigene Sortiment für die Vertriebskanäle geeignet ist, gerade was die Pack Price Architecture angeht: bieten wir die richtigen Packungsgrößen, um unterschiedliche Verzehranlässe in den priorisierten Kanälen abdecken zu können?
3. Wie können wir wachsen?
   Diese Frage ist zentral und solle im Kategoriekontext angegangen werden, nicht isoliert aus dem eigenen Sortiment des Herstellers.Die Frage stellt sich nicht zuletzt deswegen, weil bei nachhaltig verändertem Konsumentenverhalten davon auszugehen ist, dass es neue Zielgruppen-/ Kategorie- sowie Kundenkonstellationen gibt.

Im Klartext: neue Shopper in neuen Kanälen sowie geänderte Shoppingroutinen müssen verstanden werden, um so neue Ansätze für die Kategorievermarktung beim Handel zu erarbeiten.

Das beinhaltet klassische Marktforschung für die Grundlagenarbeit, deren Ergebnisse in Category Management als auch zum Beispiel (Trade) Marketingkonzepte einfließen sollten. Zudem ist zu prüfen, welche Datenpools zur Verfügung stehen, einerseits aus eigenen DTC Aktivitäten, oder aus Kundendaten.

Nach diesem explorativen Fokus sollten konkrete Konzepte erarbeitet und verprobt werden.

Dazu sollten Category Partnerschaften genutzt werden, um beim Handel in agilen Test & Learn Routinen in Pilotmärkten innovative Ansätze auszuprobieren und zu optimieren.

Fazit

Durch geändertes Shopperverhalten kommt dem Category Management eine zentrale Bedeutung zu. Bewährte operative Cat Man Methoden müssen einen neuen Realitätscheck standhalten und ggf. angepasst werden. Neue Shopper in neuen Vertriebskanälen, geänderte Shoppingroutinen mit höherem Schnäppchenfokus erfordern eine strategische Standortjustierung – bieten aber auch Chancen, für neue strategische Allianzen mit den Partnern auf Handelsseite.